在全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力的背景下，中國新茶飲品牌蜜雪冰城實(shí)現(xiàn)“逆勢擴(kuò)張”。截至目前，其全球門店總數(shù)達(dá)46479家，覆蓋中國及海外11個(gè)國家，其中海外門店數(shù)量達(dá)4895家?。一杯奶茶的出海故事，為中國企業(yè)全球化提供了鮮活樣本。

蜜雪冰城的海外突圍，首先得益于對“性價(jià)比”戰(zhàn)略的堅(jiān)持。在東南亞市場，其產(chǎn)品均價(jià)約為當(dāng)?shù)赝惼放频囊话?，通過極致成本控制，迅速打開消費(fèi)市場?。這種“低價(jià)不低質(zhì)”的定位，既迎合了發(fā)展中國家對平價(jià)飲品的需求，也避免了與星巴克等高端品牌的直接競爭。

規(guī)?；瘮U(kuò)張則是其戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵。通過“直營管理+加盟裂變”模式，蜜雪冰城在海外實(shí)現(xiàn)年均新增千家門店的增速。這種優(yōu)先滲透三線及以下城市、再向核心商圈輻射的布局策略，既降低了初期運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，又形成了密集的消費(fèi)網(wǎng)絡(luò)?。不僅如此，蜜雪冰城對海外加盟商的慷慨也口碑甚佳。在越南的部分區(qū)域，蜜雪冰城給出了免3年加盟費(fèi)的政策；在馬來西亞的吉隆坡，老加盟商開新店可免兩年加盟費(fèi)……這些針對當(dāng)?shù)厥袌鎏貏e推出的減免政策，大幅降低了本土創(chuàng)業(yè)者的資金門檻。這么做的目的，一方面是短時(shí)間內(nèi)批量驗(yàn)證模式在全球市場的成功性，一方面則是吸引更多本土資源的入場。

蜜雪冰城的“出海之路”并非簡單復(fù)制中國經(jīng)驗(yàn)。針對東南亞炎熱氣候，其推出“超大杯檸檬水”和“熱帶水果冰淇淋”；在馬來西亞市場，則開發(fā)含棕櫚糖風(fēng)味的特色奶茶?。這種“全球標(biāo)準(zhǔn)+區(qū)域定制”的產(chǎn)品矩陣，既保持了品牌辨識度，又滿足了地域性需求。以越南為例，蜜雪冰城的特色被總結(jié)為“12個(gè)字”——狂加糖、放嗨曲、摩托車隨便停。國人在越南品嘗到的“甜到齁”的奶茶卻是越南人的“正常糖”。這樣的蜜雪冰城，和當(dāng)?shù)厝说奈独俸蜕盍?xí)慣融入一體，迅速建立起情感連接。

更深層次的融合體現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理。蜜雪冰城在越南建立區(qū)域中央工廠，實(shí)現(xiàn)大部分原料實(shí)現(xiàn)本地采購；在泰國，與當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)合作社合作開發(fā)椰漿供應(yīng)鏈，將物流成本大大降低。這種“在地化生產(chǎn)”模式，不僅規(guī)避了跨境貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)，更通過產(chǎn)業(yè)鏈延伸與東道國經(jīng)濟(jì)形成深度綁定。同時(shí)，通過培訓(xùn)新加盟商、提供數(shù)字化管理系統(tǒng)，蜜雪冰城幫助東南亞創(chuàng)業(yè)者實(shí)現(xiàn)更高的回報(bào)。這種“授人以漁”的生態(tài)構(gòu)建，讓品牌超越單純的產(chǎn)品輸出，成為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的參與者與賦能者。

蜜雪冰城的出海故事，也是文明互鑒的過程。海外門店設(shè)計(jì)融入熊貓、燈籠等東方元素，在菲律賓市場推出的“功夫茶”系列，巧妙嫁接中國傳統(tǒng)文化符號?。更令消費(fèi)者欣喜的是，“雪王”在進(jìn)入不同國家時(shí)，幾乎都會換上“新皮膚”。比如在日本，雪王被塑造成佩戴日本傳統(tǒng)頭飾的漫畫熱血少年；在韓國，雪王又戴上了墨鏡，手持麥克風(fēng)唱起了RAP。此外，蜜雪冰城的洗腦主題曲也被改編為當(dāng)?shù)卣Z言版本。這種文化間的交流和融合不僅抓住了年輕人的胃，更抓住了年輕人的心。

當(dāng)前，全球消費(fèi)市場正在進(jìn)行深度重構(gòu)。蜜雪冰城以一杯奶茶證明中國企業(yè)完全可以通過創(chuàng)新商業(yè)模式、深耕本土化運(yùn)營，在逆勢中開辟增長新航道。其經(jīng)驗(yàn)對于正探索“出?！钡闹圃炱髽I(yè)、服務(wù)企業(yè)而言，既是路徑參考，更是信心印證。當(dāng)產(chǎn)品力與文化力形成共振，東方商業(yè)智慧完全可以在世界舞臺綻放異彩。（胡波）